聯(lián)想收購IBM全球PC業(yè)務(wù),開創(chuàng)了中國企業(yè)弱勢收購跨國巨頭的先河. 然而,我們必須看到, 賣掉PC業(yè)務(wù)，集中資源在另外一個高端領(lǐng)域搶占制高點，正是IBM蓄謀已久的。新聯(lián)想仍然存在著IBM員工流失、客戶流失等五大風(fēng)險，而其文化的整合、全球多總部管理等問題也不容忽視。

溫興琦  曹小黎 (武漢大學(xué)商學(xué)院 武漢 430072  中船重工709研究所 武漢 430074 )

    摘  要:聯(lián)想收購IBM全球PC業(yè)務(wù),開創(chuàng)了中國企業(yè)弱勢收購跨國巨頭的

關(guān)鍵詞: 跨國收購  文化  風(fēng)險  多總部

    作者簡介：溫興琦（1978－ ），男，武漢大學(xué)商學(xué)院2004級博士，研究方向企業(yè)環(huán)境，在各種刊物上發(fā)表文章60余篇；曹小黎（1977－），中船重工709研究所員工。

一 聯(lián)想收購IBM全球PC業(yè)務(wù)的基本情況
    2004年12月8日，聯(lián)想正式宣布完成收購IBM全球PC業(yè)務(wù)，合并后的新聯(lián)想將以130 億美元的年銷售額一躍成為全球第三大PC制造商。根據(jù)收購交易條款，聯(lián)想已支付予IBM的交易代價為12.5億美元，其中包括約6.5億美元現(xiàn)金，及按2004年12月交易宣布前最后一個交易日的股票收市價價值6億美元的聯(lián)想股份。交易完成后，IBM擁有聯(lián)想18.9%股權(quán)。此外，聯(lián)想將承擔(dān)來自IBM約5億美元的凈負(fù)債。
    新聯(lián)想管理團(tuán)隊由來自雙方的高級管理人員組成。楊元慶被任命為聯(lián)想董事會主席，接替聯(lián)想創(chuàng)始人柳傳志，柳傳志被任命為董事會非執(zhí)行董事，沃德被任命為聯(lián)想CEO及董事會董事。聯(lián)想PC的合并年收入將達(dá)約130億美元，年銷售PC約為1400萬臺。
 　聯(lián)想總部設(shè)在紐約的Purchase，同時在中國北京和美國北卡羅萊納州的羅利設(shè)立兩個主要運營中心。聯(lián)想在全球有19000多名員工。研發(fā)中心分布在中國的北京、深圳、廈門、成都和上海，日本的東京以及美國北卡羅萊納州的羅利。
    公司主要的PC生產(chǎn)基地設(shè)于中國的深圳、惠陽、北京和上海。聯(lián)想的移動手持設(shè)備生產(chǎn)基地設(shè)于中國廈門。其他主要的制造與物流設(shè)施分別在美國、墨西哥、巴西、蘇格蘭、匈牙利、印度、馬來西亞、日本和澳大利亞等。聯(lián)想擁有龐大的分銷網(wǎng)絡(luò)，在中國有約達(dá)4,400個零售網(wǎng)點為客戶提供服務(wù)。

二 收購中的交易動因分析

　　隨著戴爾和惠普的崛起，IBM電腦PC銷售額不斷下滑，連年虧損，在1998年P(guān)C部門的虧損額就已達(dá)到了9.92億美元。IBM的支柱性業(yè)務(wù)如今已日薄西山，成了阻礙公司發(fā)展的包袱。對于IBM的管理層而言，競爭激烈、技術(shù)含量相對較低的PC業(yè)務(wù)早已成了食之無味的“雞肋”。由此可見，賣掉PC業(yè)務(wù)，卸下包袱，獲得現(xiàn)金，輕裝上陣，集中資源發(fā)展服務(wù)器及IT服務(wù)等高利潤業(yè)務(wù)，重新在另外一個高端領(lǐng)域搶占制高點，正是IBM蓄謀已久的。聯(lián)想的發(fā)展軌跡同IBM較為類似, 其PC業(yè)務(wù)也到了瓶頸階段。

　　就聯(lián)想來說，國內(nèi)市場已經(jīng)沒有足夠的發(fā)展空間，走向世界勢在必行。借并購IBM之機(jī)，不僅可以借助IBM的品牌提升國際地位和形象, 獲得IBM的研發(fā)和技術(shù)優(yōu)勢, 而且新的渠道和銷售體系也將為聯(lián)想的國際化步伐在一定程度上鋪設(shè)好道路。
三 “蛇吞象”的潛在風(fēng)險

筆者認(rèn)為，在聯(lián)想收購IBM全球PC業(yè)務(wù)后，這儀“蛇吞象”事件存在以下幾個方面的潛在風(fēng)險：

1. 原IBM員工流失的風(fēng)險。企業(yè)并購后的整合尤其是企業(yè)文化及人員的整合尤為重要。聯(lián)想與IBM在經(jīng)營管理和企業(yè)文化方面存在巨大的差異，IBM個人電腦業(yè)務(wù)部門有近萬名員工，分別來自160個國家和地區(qū)，如何管理這些海外員工，對聯(lián)想來說是一個巨大的挑戰(zhàn)。

而并購后，如何留住其中的優(yōu)秀員工，更是新聯(lián)想必須處理好的問題。

2. 既有客戶流失的風(fēng)險。原IBM龐大的個人電腦用戶群體是聯(lián)想最為看重的。IBM個人電腦業(yè)務(wù)每年可以創(chuàng)造100億美元左右的銷售收入，聯(lián)想希望收購后能夠繼續(xù)保持住這部分銷售收入。筆者認(rèn)為，IBM業(yè)務(wù)肯定會流失，而且業(yè)務(wù)流失的程度是聯(lián)想所難以承擔(dān)的，尤其是在聯(lián)想完成收購的初期。如何保持住IBM原有客戶群，是新聯(lián)想所面臨的最嚴(yán)峻的課題，如果這部分最有價值的資產(chǎn)流失，那么，意味著此次聯(lián)想收購IBM個人電腦業(yè)務(wù)是又一次失敗的收購。

　　3. 公司財務(wù)方面的風(fēng)險。此次收購IBM的個人電腦業(yè)務(wù)，聯(lián)想將付出17.5億美元的成本代價。其中，聯(lián)想將為此支付給IBM至少6.5億美元的現(xiàn)金和價值至多6億美元的聯(lián)想普通股。同時，還將有5億美元的凈負(fù)債轉(zhuǎn)到聯(lián)想名下。由于此次收購聯(lián)想動用了銀行借款使其資產(chǎn)負(fù)債率達(dá)到27%，雖然依然處于安全線之內(nèi)，但資金鏈過于緊張的情況應(yīng)該是屬實的。根據(jù)聯(lián)想2004～2005年中期年報顯示，聯(lián)想共有約值31億元的港幣現(xiàn)金，另外還有30億元的港幣銀行授信額度。為了完成此次收購，除去股票外，以6.5億美元現(xiàn)金和5億美元的負(fù)債來看，聯(lián)想將面臨11.5億美元的現(xiàn)金支出，可以說，為了實現(xiàn)這次收購，聯(lián)想已經(jīng)傾其所有了。筆者對于聯(lián)想能否持續(xù)支撐生產(chǎn)投入并規(guī)避意外風(fēng)險持懷疑態(tài)度。聯(lián)想面臨巨大的財務(wù)風(fēng)險。

　　4. 品牌風(fēng)險。根據(jù)并購協(xié)議，在未來五年內(nèi)，聯(lián)想可以使用IBM商標(biāo)，而之后其將只擁有ThinkPad和ThinkCentre商標(biāo)。不可否認(rèn)，IBM的品牌是值得所有使用PC的用戶所信賴的，而聯(lián)想則很難達(dá)到這樣的贊譽(yù)。未來五年內(nèi)，聯(lián)想借助IBM品牌可以大幅提高其全球銷售額，躋身全球個人電腦銷售前三名。但五年后將失去IBM品牌，留給聯(lián)想的Think商標(biāo)仍舊具有多少價值呢？如果失去了IBM品牌，聯(lián)想的ThinkPad筆記本電腦和ThinkCentre的臺式電腦還會有多少消費者愿意支付高價購買，筆者持懷疑態(tài)度。ThinkPad從出現(xiàn)就是IBM的子品牌，當(dāng)消費者購買ThinkPad的時候，他們其實是在賣IBM的ThinkPad，事實上ThinkPad根本沒有自己的品牌基礎(chǔ)，它一直都依賴IBM商標(biāo)在消費者心中極佳的口碑。

　　缺少了IBM的品牌支持，Think商標(biāo)將黯然失色。對于那些意圖購買ThinkPad筆記本電腦的人來說，IBM就是商務(wù)成功人士的標(biāo)志，一旦Think貼上了聯(lián)想這樣低端品牌的標(biāo)簽，這些人將很可能轉(zhuǎn)向其他美國或日本品牌。因此，聯(lián)想品牌能否被認(rèn)可、聯(lián)想管理的IBM品牌能否被認(rèn)可、五年后Think商標(biāo)能否保存原有的地位等都是聯(lián)想將面對的品牌風(fēng)險。

四 解決文化沖突是新聯(lián)想成功的關(guān)鍵

    企業(yè)文化對企業(yè)的發(fā)展具有非常重要的影響，而跨國并購不可避免要涉及到文化的沖突與融合。必須看到, 在收購IBM個人電腦部門時，聯(lián)想同時還在收購一種極不相同的公司文化。越來越多的中國大企業(yè)正在從西方公司手中購買重要的企業(yè)。1987年的《哈佛商業(yè)評論》上，邁克爾•波特在一項對33家大公司的研究中發(fā)現(xiàn)，通過并購進(jìn)入新的工業(yè)部門的50%以上的企業(yè)、進(jìn)入全新經(jīng)營領(lǐng)域的60%的企業(yè)和進(jìn)入完全無關(guān)經(jīng)營領(lǐng)域的74%的企業(yè)的并購，最終以失敗告終。美國麥金西全球研究所在1997年上半年公布的一項研究成果表明，在過去10年內(nèi)，通過弱肉強(qiáng)食方式接管被收購的企業(yè)后，80%具有強(qiáng)勢的大公司未能收回自己的投資成本。當(dāng)然，如果雙方能很快解決文化和管理問題，這種東西方的結(jié)合可以實現(xiàn)。
    聯(lián)想與IBM的文化存在巨大差異。中國企業(yè)要比美國公司更加層級化。中國管理者傾向于更加專權(quán)，他們不太習(xí)慣美國管理者和下屬之間那種妥協(xié)關(guān)系。藍(lán)色巨人以一家保守美國公司而著稱，但是許多員工已經(jīng)適應(yīng)了硅谷不經(jīng)意的工作文化。中國企業(yè)還存在更多的決策層次，從而導(dǎo)致決策遲延。
   　解決文化沖突是收購成功的關(guān)鍵。新聯(lián)想管理層認(rèn)為，聯(lián)想可以克服這種問題，但是速度是至關(guān)重要的。新聯(lián)想必須精確地發(fā)現(xiàn)沖突點將會在什么地方產(chǎn)生，并且要拿出解決問題的辦法。如果解決方案錯過了時機(jī)或僅有好的想法，文化沖突將毀掉整個收購交易。筆者認(rèn)為, 聯(lián)想最大的挑戰(zhàn)可能是留住美國員工。美國員工需要知道，他們將得到欣賞和公正報酬。迄今，聯(lián)想可能更多地處理了IBM PC業(yè)務(wù)的技術(shù)問題，但是現(xiàn)在，聯(lián)想必須清楚地向美國員工說明：美國員工的未來前景是什么，聯(lián)想將如何管理這個公司。如果聯(lián)想能夠越過這種東西方文化差異的鴻溝，IBM的PC部門將推動聯(lián)想進(jìn)入全球電腦制造商的前列。聯(lián)想還將與IBM聯(lián)合開發(fā)新PC產(chǎn)品的市場。與此同時，IBM將通過關(guān)系很好的本地企業(yè)得到進(jìn)入中國市場的巨大根基，藍(lán)色巨人還將拋掉麻煩大于利益的PC部門。

    聯(lián)想今后應(yīng)與IBM高層加強(qiáng)溝通，以在企業(yè)管理及市場決策上達(dá)成一致。僅著眼于美國企業(yè)法規(guī)及美國員工，肯定會帶來市場風(fēng)險。僅著眼于中國法規(guī)及雇員亦然。如果雙方加強(qiáng)溝通與交流，就能使企業(yè)整合得以順利完成。 

五 全球多總部模式的缺陷

    根據(jù)新聯(lián)想內(nèi)部機(jī)構(gòu)的設(shè)置安排，聯(lián)想集團(tuán)接手IBM全球PC業(yè)務(wù)并將營運總部搬至美國，這種模式是弱勢收購的無奈之舉還是跨國企業(yè)進(jìn)化的必由之路？它如何幫助中國企業(yè)實現(xiàn)全球資源的優(yōu)化整合？在這種管理模式下，中國企業(yè)又面臨著怎樣的挑戰(zhàn)？

    全球多總部管理的“軟肋”是十分明顯的，而對中國企業(yè)來說，問題更加復(fù)雜。全球化公司的傳統(tǒng)矩陣組織是典型的“公司帝國”權(quán)力集中結(jié)構(gòu)，特點是層級多、反應(yīng)慢、壓基層的創(chuàng)造力和創(chuàng)新精神。多總部作為跨國公司組織和管理戰(zhàn)略的一種重要選擇的出現(xiàn)就是為了克服這些問題。但任何一種新管理模式也帶來自身的問題，全球多總部管理的“軟肋”是十分明顯的。比如對于信息系統(tǒng)的依賴上升：為了便利企業(yè)的全球溝通和監(jiān)控，信息系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化工作和整合都需要大規(guī)模的投入，一是成本問題，二是這些項目本身的風(fēng)險就較大。 再如薪酬的雙軌制會帶來嚴(yán)重問題：母公司不得不為收購的雇員群體提供國際水平的薪酬，而這通常遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于本國市場水平。這不僅打擊高級經(jīng)理的積極性，而且會誘導(dǎo)中層經(jīng)理希望調(diào)到海外以獲得更高的薪水。還有，多文化的長期存在加上多個中心的獨立運作，會引發(fā)權(quán)力之爭，輕則消耗內(nèi)部高層管理人員的精力，重則引發(fā)集團(tuán)實質(zhì)上的解體。

六 結(jié)論與展望

    對于中國企業(yè)而言，“蛇吞象”式的收購是一條快捷方式，可以快速地獲得核心技術(shù)、品牌和市場影響力。聯(lián)想的這次收購與一年前TCL收購法國湯姆遜類似：都是中國企業(yè)到國外去開疆辟土；而收購的對象都是國際化的大公司。聯(lián)想收購IBM個人電腦，是目前為止中國企業(yè)在海外進(jìn)行的最大規(guī)模的收購案，在全球財經(jīng)界引起了強(qiáng)烈震撼。聯(lián)想成功收購IBM個人電腦業(yè)務(wù)部門以后，不僅刺激聯(lián)想集團(tuán)在中國個人電腦市場的發(fā)展，更可使聯(lián)想集團(tuán)在全球個人電腦市場的份額增加兩倍，由現(xiàn)在的3%擴(kuò)大到9%。更重要的事，聯(lián)想集團(tuán)通過收購可以成為一個擁有全球營銷網(wǎng)絡(luò)和知名品牌的跨國個人電腦廠商，并獲得核心開發(fā)技術(shù)優(yōu)勢。無論上述目標(biāo)能否達(dá)到，收購是成功還是失敗，畢竟這是一個“蛇吞象”的典型案例。

　　與此同時，我們必須認(rèn)識到，目前中國企業(yè)通過采取“蛇吞象”的收購方式從而進(jìn)入國際市場仍然存在著許多不容忽視的問題。中國企業(yè)缺乏國際管理經(jīng)驗，在如何管理比自身規(guī)模大幾倍的國際企業(yè)方面無任何積累，尤其對國際公司龐大而復(fù)雜的銷售及物流系統(tǒng)的管理更是所知甚少�？傊�，并購成功只是萬里長征走完了第一步，新聯(lián)想的前途仍然任重道遠(yuǎn)。

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